关键的事实

    • Covid-19情况已经迅速移动了很多人,组织和政府眨了眨眼,并且未能看到它即将到来。响应的速度需要匹配情况的速度。
    • 在危机中,解决方案无法客观地判断为正确或错误,更好或更糟。
    • 作为领导者,我们每天都在做复杂的决策,以保持我们的员工队伍和社区的安全,同时,也把我们的业务向前发展。
    • 无论什么情况下,导致弹性大约是把自己的所有利益相关者的鞋子理解中断如何能造成伤害。它是关于与特定的重点是保护人处于弱势地位的降低受破坏的人数(例如,以提供必需的服务)。
    • 它是关于投资和设计的弹性,以确保关键系统和服务的所有安全,安全,可持续的运作 - 创造幸福和繁荣的一个基石。

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  • 回应Covid-19将要求领导人成为防守和渐进性,也是一致的和灵活的。这两个维度形成了一个框架的一个组成部分,我们称之为战略紧张竞争象限模型。
  • 当组织感受到危机的威胁时,组织经常被预先生预防控制(图2)。他们倾向于控制支出和资源,裁员员工,并专注于他们做得好的一件事(例如,他们的核心产品或服务)。

为什么研究被委托

我们坚定地掌握了冠状病毒危机的抓地力,并恢复了防守模式,但“等待风暴”不是中期的选择。如果要成功,领导者必须面对拥有风险和创新的悖论。这样做要求他们为他们的企业做好准备,以对机会和威胁作出反应,不仅要生存而且繁荣昌盛。